Manager of leider. Wie geeft er in de toekomst leiding?

Maakt dat verschil? Een manager of een leider? Ondanks dat beide bewoordingen gebruikt worden en beiden gaan over leidinggeven, is er wel degelijk een verschil. In dit artikel leggen we deze verschillen uit en richten we onze blik op wat er voor de toekomst nodig is. Zijn er sowieso nog managers of leiders nodig of kunnen we ook zonder? En hoe doen we dat dan?

Resultaatdenken ingehaald

Amerikaans hoogleraar Organisatieleer en Management Peter F. Drucker duidde het verschil als volgt:“Management is de dingen goed doen; leiderschap is de goede dingen doen.” Leiderschapsgoeroe Simon Sinek zegt het volgende: “Leiderschap gaat niet over de leiding hebben. Leiderschap gaat over de zorg voor degenen over wie je de leiding hebt.”

De term ‘management’ stamt af van de Tayloriaanse bedrijfsvoering welke gebaseerd is op het uitvoeren van opdrachten van bovenaf door ondergeschikten met controle als uitgangspunt. Deze bedrijfsvoering kenmerkt zich met name door effectiviteits- en efficientiemechanismen, financiële processen, winst- en groeihandelen, productiviteitsverbetering en aandeelhouderswaarden. Wanneer een organisatie puur op resultaten stuurt, gaat dit uiteindelijk ten koste van wat de meeste bedrijven als hun meest waardevolle kapitaal noemen: hun medewerkers. Het pure resultaatdenken is ingehaald door de ontwikkeling van de mens en door zijn andere behoeften. Hier begint de transitie van management naar leiderschap.

Hoe kwam het zover?

Vanuit zuiver intelligente beweegredenen is het resultaat denken destijds ingevoerd en succesvol gemaakt. IQ was in die vroege jaren ook het enige dat telde en in de vertaling ervan naar de aansturing van een organisatie zijn vanuit die visie ook de organisatieopbouw en ontwikkeling aangepakt. Het beheersen van de massa en het tegelijkertijd behalen van resultaat kon dus alleen maar op een management-wijze gestalte worden gegeven. Taylor heeft ons geleerd om dingen (en mensen) uit elkaar te halen, te besturen, te beheren en beheersen, te structureren en te rationaliseren, waarbij mens middel werd en object van productie. Tot het midden van de jaren tachtig van de vorige eeuw vierde het resultaat denken hoogtij binnen organisaties.

Mens centraal

Na verloop van tijd gaat de mens meer centraal staan, ook in organisaties. De individualisering binnen onze maatschappij krijgt steeds meer vorm en de economie groeit, de welvaart neemt toe. De mens van de huidige eeuw zoekt naar samenhang van zijn of haar bestaan, naar de heelheid van het leven en persoonlijke ontwikkeling wordt belangrijk. Dit zette het management denken destijds compleet op zijn kop. John Izzo beschrijft in zijn boek Valueshift dat er bij mensen een verschuiving van waarden plaatsvindt: “mensen hebben behoefte aan partnerschap. Ze willen een aandeel in het bedrijf waarin ze werken. Niet zozeer een financieel aandeel als wel een mentaal aandeel. Het bedrijf moet ook iets uitstralen dat van hen is. Dat leidt automatisch naar verdere realisatie van zelfsturing binnen bedrijven.”

De mechanismen die hierboven aan de rechterkant onder leiderschap beschreven staan, zijn de gedragskenmerken van Dienend-Leiderschap. Wie goed kijkt ziet waar het wezenlijke verschil ligt tussen Tayloriaans Management, Managementleiderschap en Dienend-Leiderschap. Het gaat vooral om het gedrag dat erachter zit. De eerste twee modellen gaan uit van een top-down benadering. Dienend-Leiderschap is bottum-up. Dienend-Leiderschap stelt zich onder de organisatie op in plaats van daarboven, en zal altijd uitgaan van de vraag of alles wat leiding en leidinggevende doen in de organisatie, een positief effect heeft op een ieder in die organisatie.

Wat is Dienend-Leiderschap?

Servant-Leadership is een ‘manier van zijn en doen’ waarbij de leider dienend is aan de groei van anderen, de organisatie en zichzelf. Daarmee draagt deze filosofie bij aan een duurzame ontwikkeling van de samenleving als geheel. Servant-Leadership helpt bij het scheppen van een bedrijfscultuur met een gezonde mix van natuurlijke hiërarchie en zelfsturing of zelforganisatie.

Management verdwijnt. Leiderschap verschijnt

Het einde van management is bereikt. Vandaag aan de dag zijn velen het erover eens dat de oude manier van ‘in de hand houden’, managen dus, niet meer werkt. We komen hier en daar nog wel managers tegen, maar het is een verdwijnend fenomeen. In grote organisaties is die verandering al voelbaar: complete organisatielagen worden, soms niet altijd op een verantwoorde wijze, weggesneden, de toppen van organisaties worden kleiner en de ‘kroonprinsen’ zoeken vertwijfeld een veilig heenkomen, liefst binnen de organisatie, maar veelal noodgedwongen erbuiten. Binnen de organisaties wordt het hectischer: verschuivingen en psychische en fysieke verplaatsingen zijn aan de orde van de dag. Machtssystemen worden ondermijnd en afgebroken.

“Visie is een groeiend proces van ervaringen, creatieve inzichten, opportunisme en de gave om onverwacht iets goed te ontdekken.”

Reorganisaties blijken vaak de eerste in een reeks van herschikkingen te zijn. Dit alles heeft te maken met de steeds zelfstandig wordende medewerker. Kennisniveaus stijgen en tolerantie voor commando’s verdwijnen. De meeste ‘medewerkers oude stijl’ hebben feitelijke geen leiding gehad. Ze waren verplicht een manager te dienen en maakten braaf hun contractuele uren. Het werk van medewerkers was ‘overmanaged’ en ‘underlead’. Dat wordt allemaal anders en ook al zien en horen we soms ook weer terugtrekkende bewegingen toch zal het geschetste proces doorgaan.

Traditioneel managen is goed voor stabiele organisaties waar mensen ‘under command’ werkzaam waren. Dat zijn verdwijnende taferelen. Onze maatschappij en het daarbij behorende leiderschap bevindt zich in staat van transitie en die transitie zal chaos met zich meebrengen. Chaotische organisaties behoeven leiderschap.

Management en leiderschap. Wat zijn de verschillen?

Tussen leiders en managers bestaan aanmerkelijke verschillen. Management is een nevengeschikt aspect van wat leiders doen, want leiderschap is veel breder en intenser. Managers plannen, organiseren, rekruteren, geven aanwijzingen en controleren tegen de achtergrond van het nu. Leiders doen dat ook maar dan tegen de achtergrond van de toekomst en op basis van de capaciteit van hun mensen. Leiders maken een agenda voor de toekomst. Leiders mobiliseren bronnen en ontwikkelen institutionele voorwaarden om mensen binnen een organisatie, en daarmee de organisatie, in staat te stellen hun doelen over de jaren heen te bereiken. Leiders identificeren en ontwikkelen talent op basis van het talent dat in mensen aanwezig is. Ze moedigen medewerkers vooral aan om hun eigen verantwoordelijkheid te vinden, te nemen en daarop aanspreekbaar te zijn.

De typische manager richt zich op efficiëntie, kostenbeheersing, functie-eisen en het stipt nakomen van afspraken. Leiders gaan veel verder dan dat. Zij kijken naar bredere behoeften in een organisatie in de context van de samenleving als totaliteit. Managers zijn veel meer intern georiënteerd en concentreren zich op het mobiliseren en het exploiteren van kapitaal, arbeid en technologie voor de te bereiken doelen. Leiders kijken verder. Ze zijn grensverleggend, geïnteresseerd in mensen, bestuur en politiek, verkopen hun ideeën in plaats van producten en ze zijn marketeers van gedachten, gevoelens en emoties, die zij vervolgens koppelen aan concrete acties. Leiders bemiddelen op subtiele wijze tussen belangen en bouwen consensus, gebaseerd op een visie op de toekomst.

Fundament is visie

Het fundament van leiderschap is visie. Visie is meer dan alleen maar winst maken en het marktaandeel vergroten. Een visie is veel meer dan een droom, een ideaal. Het is de bewustwording van de transitie die gaande is en daar deel van uit willen maken, verantwoordelijkheid voor willen nemen en aanspreekbaar op zijn. Een leider overkomt het niet, hij maakt deel uit van en wil dat zijn mensen er deel van uit maken. Niet ten gevolge van een opdracht maar omdat zij geïnspireerd zijn en zich willen identificeren met die toekomst. Daar ligt het grote verschil. Dat laat hij zien door die verantwoordelijkheid te verwoorden in een visie voor de organisatie. En wel zo inspirerend, dat de omgeving de rationele tegenwerpingen laat vallen en de leider wil volgen. Visie is een machtig wapen om mensen tot actie te bewegen. Het prikkelt ze ergens trots op te zijn, ergens enthousiast voor te raken en hiervoor inspanning te willen verrichten.

Visie is een groeiend proces van ervaringen, creatieve inzichten, opportunisme en de gave om onverwacht iets goed te ontdekken. Het is het vermogen om te anticiperen, in te spelen op situaties vanuit brede ervaring. Het heeft te maken met het vermogen om verder te denken dat de realiteit van vandaag. Door te durven dromen met een hoog realiteitsgehalte. Visie is de droom die handen en voeten krijgt en die jou en je organisatie in beweging brengen. Daarmee heeft visie een heel nauw verbinding met het elementen ‘Conceptualiseren’ en ‘Vooruitzicht’ van Dienend-Leiderschap.

Visie hebben is één ding, die visie ook kunnen overdragen op zo’n wijze dat anderen tot actie overgaan is veel meer. De leider brengt daarbij als het ware een infuus aan op het dagelijks werk van anderen. Uitleggen, verduidelijken en voorleven spelen hierbij een belangrijke rol. Vanuit de visie worden het verleden, het heden en de toekomst met elkaar verbonden en geïnterpreteerd.

Het heeft met elkaar te maken omdat het de continuïteit van het bestaan borgt en omdat het uitleg geeft aan medewerkers waarom bepaalde dingen gedaan moeten worden. De leider is sterk betrokken en ter ondersteuning van de visie gooit hij zijn eigen persoonlijkheid in de strijd, zowel psychisch als fysiek. Leiders stralen vertrouwen uit en zijn in staat dat over te brengen naar hun medewerkers. Met een leider voelt een medewerker de groei van zelfvertrouwen, de kracht van eigen talent en vindt hij de moed dat ook allemaal in te zetten en is hij niet bang om fouten te maken als onderdeel van het eigen leerproces.

Verwezenlijking van visie

Leiders bouwen, samen met hun medewerkers aan de verwezenlijking van een visie door:

1. Zelfvertrouwen en een rotsvast vertrouwen in zijn medewerkers uit te stralen;

2. Persoonlijke stabiliteit en een stabiel verwachtingspatroon te etaleren. Medewerkers schatten dat feilloos in. De leider vertoont berekenbaar gedrag, iedereen weet waar hij staat;

3. Onconventioneel gedrag.

4. De leider timmert aan de weg wanneer anderen stil zijn en heeft een informele houding en is toegankelijk, waar anderen gereserveerd zijn;

5. Het hebben, tonen en voorleven van gemeenschappelijke waarden, geloof en aspiraties die hij heeft met degenen aan wie hij leidinggeeft. De leider vertolkt hun gedachten en gevoelens;

6. Een volledig committent met de zaken, waar hij voor staat. Zijn reputatie en zijn veiligheid en vermogen zet hij ervoor op het spel;

7. Empowerment van zijn mensen. Dat wil zeggen dat hij medewerkers verantwoordelijk maakt voor eigen optreden en prestaties, zelfs in de onderste lagen van die organisatie. En daarmee maakt hij hen ook verantwoordelijk voor het geheel van die organisatie. Dan ontstaat er zelfleiderschap en eigenaarschap.

Autonomie en zelfleiderschap

Een voor de hand liggende vraag is hoe je medewerkers zo ver krijgt. Hieronder enkele tips voor de start naar zelfleiderschap en eigenaarschap:

• Wees duidelijk over de begrenzing van zelfsturing. Dat klinkt controversieel maar dat is het niet. Zelfsturing is geen onbeperkte vrijheid waarin alles mag en alles kan. Aan zelfsturing zit begrenzing en die begrenzing kan per team of zelfs per individu verschillen. Autonomie geef je op basis van wat men aankan. Het is utopisch te denken dat iedereen dus dan ook alles kan. Doe je dat, dan wordt het een puinzooi. Durf je te doceren en duidelijk te zijn over wat mag en kan, dan bouw je aan zelfvertrouwen op eigen kunnen van het individu of van een team.

• Kweek vertrouwen door succes te boeken en te vieren. Maak van medewerkers winnaars door situaties te scheppen waarin winnen waarschijnlijk en haalbaar wordt. Elk klein succes draagt bij aan een grote vooruitgang.

• Vier deze nieuwe stap. Door bijvoorbeeld een presentatie in de schijnwerpers te zetten. Vier dat op een manier waaruit blijkt dat het succes is verdiend. Leiders zijn op de hoogte van de psychologische, sociale, geestelijke en fysieke behoeften van hun medewerkers. Daar richten zij hun aandacht op.

• Laat inzien dat werk en plezier samengaan. Humor moet ruimte krijgen. Een leider orkestreert werkintermezzo’s. Ontspanning en relaxen maken deel uit van de inspanning die verwacht wordt.

• Stop met je medewerkers te dicteren hoe zij de problemen (waarmee ze zeker in het begin weer bij jou komen) moeten oplossen. Daag ze uit en vraag hoe zij denken hun probleem op te lossen. Een leider coacht zijn mensen en is altijd in voor nieuwe ervaringen en mogelijkheden. Bedenk als leider dat je medewerker zijn eigen problemen moet oplossen en dat jij dat niet voor hem hoeft te doen. En als ze komen met een vraag, ga er dan vanuit dat ze al een oplossing hebben maar deze bij hun leidinggevende willen toetsen. De leidinggevende gedraagt zich als gids op hun tocht door een avontuurlijk landschap.

• Kunnen we zonder leiders?

Nee, we zijn van mening dat dat niet wenselijk is. Wanneer je de managementlaag eruit haalt en hoopt dat alles vanzelf zal gaan en er informele leiders opstaan, kom je bedrogen uit. Dan haal je chaos en conflictsituaties naar je toe.

Inspirerende leiders zijn altijd nodig om voorbeeldgedrag te laten zien en daarmee te inspireren. Wel is het heel goed mogelijk om een organisatie anders in te richten dat elke medewerker verantwoordelijk en deskundig te werk gaat en werkt in de lijn van de visie en missie van het bedrijf.

Wil je meer weten over ons en ook aan de slag in je organisatie?

Wij maken van managers leiders! www.servant-leadershipsolutions.nl