'Hard op de inhoud en zacht op de relatie': is dat nog wel van toepassing?

In de wereld van management en leiderschap is er een eeuwenoude wijsheid die stelt: "wees hard op de inhoud maar zacht op de relatie." Deze leidraad, hoewel vaak geassocieerd met traditioneel autoritair leiderschap, heeft in de afgelopen decennia een nieuwe betekenis gekregen, met name in het kader van Dienend Leiderschap. In dit artikel ga ik dieper in op de betekenis van deze zin in managementtermen, de oorsprong ervan, en waarom het relevant is in de hedendaagse zakelijke wereld. Bovendien zal ik aantonen dat Dienend Leiderschap niet uitsluitend draait om het koesteren van relaties, maar ook het aanspreken van gedrag om de organisatie te versterken.

De betekenis van "hard op de inhoud, zacht op de relatie"

De uitdrukking "Hard op de inhoud, zacht op de relatie" is afkomstig uit het vakgebied van conflictoplossing en leiderschap. Het benadrukt het belang van het vasthouden aan hoge normen en verwachtingen (hard op de inhoud), terwijl tegelijkertijd empathie, respect en effectieve communicatie worden behouden (zacht op de relatie). Dit concept leert leiders om succesvol te zijn zonder de menselijke aspecten van leiderschap te verwaarlozen.

Waar komt het vandaan?

De oorsprong van deze uitdrukking kan worden herleid naar het werk van Fritz Heider, een prominente psycholoog, die in de jaren 1950 de balanstheorie ontwikkelde. Deze theorie stelt dat mensen voortdurend proberen een psychologische balans te handhaven tussen zichzelf, hun acties en anderen. De uitdrukking werd later populair in de wereld van management, vooral in het kader van situationeel leiderschap en later, Dienend Leiderschap.

Een dienend leider richt zich op het helpen van medewerkers om hun volledige potentieel te bereiken, terwijl ze zich bewust blijven van de normen en verwachtingen van de organisatie.

Relevantie in de hedendaagse zakelijke wereld

De relevantie van "hard op de inhoud, zacht op de relatie" is in de moderne zakelijke wereld niet te onderschatten. Bedrijven worden geconfronteerd met steeds complexere uitdagingen, waarbij hoge prestaties en samenwerking van essentieel belang zijn. Dienend Leiderschap, dat deze leidraad vaak omarmt, biedt een uitstekende benadering om deze uitdagingen aan te gaan.

Een dienend leider richt zich op het helpen van medewerkers om hun volledige potentieel te bereiken, terwijl ze zich bewust blijven van de normen en verwachtingen van de organisatie. Ze zijn eerlijk en transparant in hun communicatie en tonen begrip voor de behoeften en zorgen van hun teamleden. Deze aanpak creëert een positieve werkomgeving waarin mensen gemotiveerd zijn om te presteren, terwijl ze zich gewaardeerd voelen.

Leiders die het principe van "hard op de inhoud, zacht op de relatie" omarmen, geven constructieve feedback, stellen duidelijke verwachtingen en moedigen verantwoordelijkheid aan.

Dienend Leiderschap: meer dan alleen "zacht op de relatie"

Een veelvoorkomend misverstand over Dienend Leiderschap is dat het zich alleen richt op het cultiveren van goede relaties en conflicten vermijdt. Dit is gelukkig niet het geval. Dienend Leiderschap erkent het belang van het aanspreken van gedrag dat afwijkt van de organisatiedoelen. Het gaat erom dit te doen op een respectvolle en constructieve manier, waarbij de focus ligt op groei en ontwikkeling.

Leiders die het principe van "hard op de inhoud, zacht op de relatie" omarmen, geven constructieve feedback, stellen duidelijke verwachtingen en moedigen verantwoordelijkheid aan. Ze bieden begeleiding en ondersteuning om medewerkers te helpen hun prestaties te verbeteren. Dit resulteert in een organisatiecultuur waarin zowel relaties als prestaties gedijen.

Een voorbeeld

Ik zie het regelmatig misgaan op dit vlak. Een paar jaar geleden werkte ik als leidinggevende in een organisatie waar het ontbrak aan grenzen. Dat zie je meestal als leidinggevenden moeite hebben met conflicten en teveel gericht zijn op harmonie. Op het moment dat ik dingen aan de kaak stelde die grensoverschrijdend waren (zoals het uitschelden en intimideren van collega’s), waarschuwde de collega leidinggevende me. Ze zei: “heb je bij de start van je aanstelling wel tegen de medewerkers gezegd dat als je dingen niet bevallen, je daar iets van zegt?” Ik moest er volgens haar toestemming voor gevraagd hebben. Kennelijk waren de medewerkers, zo bleek ook, gewend om zelf alles te bepalen, los van wat de organisatie voorstond. Wanneer je als leidinggevende bang bent om grenzen te stellen heb je in mijn ogen een verkeerd beeld van de rol die je hebt en geen inzicht in hoe je aan een goede en gezonde basis bouwt in je teams.

Individualisme als valkuil

Een van de valkuilen is dat we onnodig dingen persoonlijk maken. Daar bedoel ik mee dat de bril waar menig medewerker en leidinggevende doorheen kijken, er een is van het individu. In deze postmodernistische kijk op de wereld is iedereen gelijk en heeft iedereen de behoefte om zijn zegje te doen. Dit is vaak de angel waarom organisaties niet durven optreden bij misstanden. Ze willen anderen niet tegen het hoofd stoten. Iedereen heeft immers een mening over een onderwerp? En iedereen mag er uiteraard zijn. De valkuil is om teveel op consensus te richten en de organisatiedoelstellingen uit het oog te verliezen. Daarbij opgesteld speelt de angst om te autoritair te zijn en daarmee niet ‘van deze tijd te zijn’. Wanneer dergelijke ongezonde processen zich jarenlang voltrekken, verwelkom je alle kenmerken van een ‘verwaarloosde organisatie’. (ik kan je de boeken van Joost Kampen over dit thema van harte aanraden).

Spreek eerder je verwachtingen uit naar je teams en laat zien hoe dat ondersteunend is. Handel vervolgens naar deze verwachtingen zodat het geen loze woorden zijn.

Hier is “hard op de inhoud en zacht op de relatie” ook van toepassing. Laat medewerkers de vrijheid binnen de kaders van de organisatiedoelstellingen. Laat zien waar de ruimte zit en zorg dat de verantwoordelijkheden passen bij de persoon. Zodat iemand het ook echt aankan, maar ook duidelijkheid heeft over de taken en rollen die bij de functie passen. Wat ik zelf vaak doe is, is vragen of deze duidelijkheid over de functie er is, en dat wanneer ik zie dat dat niet helemaal lekker gaat, ik daar iets van zeg. Zo werk je aan een ondersteunend, warm en gezond werkklimaat. Spreek eerder je verwachtingen uit naar je teams en laat zien hoe dat ondersteunend is. Handel vervolgens naar deze verwachtingen zodat het geen loze woorden zijn.

Conclusie

"Hard op de inhoud, zacht op de relatie" is een tijdloos principe dat leiders in staat stelt om succesvol te zijn. Dienend Leiderschap belichaamt dit principe en bewijst dat effectief leiderschap zich niet beperkt tot alleen "zacht" zijn in de omgang met medewerkers, maar ook de capaciteit heeft om de organisatie vooruit te helpen door middel van gerichte inhoud en betrokkenheid. Leiders die deze aanpak volgen, zullen ontdekken dat ze niet alleen duurzame relaties opbouwen, maar ook zorgen voor een groeiende en succesvolle organisatie.

Wil je meer weten over de nieuwste inzichten in Dienend Leiderschap? Neem dan deel aan de 2 daagse training Dienend Leiderschap voor Pioniers. Je vindt hier alle informatie.